SPC自1924年由美国贝尔电话实验室休哈特首创以来，成为质量管理。从”因袭管理”（即传统经验管理）发展到”过程管 理”（即过程统计质量控制）的重要标志。SPC重要的手段是控制图（休哈特控制图），其主要作用：发现异常变异，及时报警 ，以采取纠正措施，恢复过程稳定。

　　随着QS9000到TS16949质量管理体系在中国汽车制造行业及其供应链厂商导入与实施以来 ，SPC成为过程控制的重要手段。这科学有效的方法也很快被其它行业迅速直接或间接引用，SPC热在制造业中迅速盛行起来，其中离 不开外部各类型培训/咨询/认证机构的广泛宣传和推广。但是很多企业通过SPC实际运用，却出现意想不到的通病：原本以前相安无事 的部门，居然异常众多，由于解决不力，形成一发不可收拾的局面，或现有投入或现行环境还达不到解决问题的程度，越来越多的企 业感觉或发现到：花了不少培训费用，投入了相当人力和物力，并没有给企业带来预期收益；或实行下去也渐渐成为一种对外吹嘘的 光环，而并没有真正服务生产实际；或因相当的测量数据采集，反而成为工作负担，使为数不少的质量负责人只是应付老板或对应客 户所需，并没有为其质量管理工作带来多大意义，还不如简单的QC七大手法来的即时有效。部分企业内部的SPC实施久而久之也就不了 了之。

　　其实SPC本没错，是科学的。SPC没有得到有效运用，在本人所接触的行业和同行质量担当中也为 数不少。究其原因，有以下分析。

　　1、SPC仅是一种更好的方法论，本身并不会带来实际收益。而很多人 却存在认识误区：SPC运用=质量提升。其实两者没有必然联系。在实践过程中，SPC统计结果出来，最终还是靠人的思维去分析产生的 原因，靠人的经验和技艺找到解决问题的对策，靠一个有致解决问题的团队去实施，并能够在对策失败中再检讨再对策，还靠有一个 不解决问题不罢休的恒心，四者缺一不可。否则一纸空文，最终落得个被上司或老板责骂不已。特别是在三资企业，不少人感叹：多 一事不如少一事。

　　2、SPC过程能力统计，是基于过程受控状态前提下进行的。只有在这样的条件下，所 得的结论才具有意义。而实际运用中，很多企业甚至完全不加确认，只要采集数据一输入，结果一输出。用这样的结论来判定过程是 不可靠的。

　　3、SPC过程统计通过运用Xbar-R控制图，P或np管理图，单位缺陷数控制图等描点方式，更直 观地敏感地分辩过程是否存在异常点。但这种异常，仅是一种统计上的异常警报，可能是虚假的，也可能是实际的。而很多质量管理 者，却盲目的都认为是生产状况存在异常，或产品质量发生状况，没有实际调查，去伪存真，而只会在办公室发号施令，决策错误屡 见不鲜，甚至实施过程造成下属或关联部门抵触情绪，有些迫于压力，消极执行指令，以下瞒上等等，反而生产诸多管理新问题。企 业内部经常出现”纸上谈兵”嗤之以鼻的暗自嘲弄，也就不足为怪了。

　　4、SPC过程控制基准 ，是源自汽车行业本身质量要求而来的。可以这么说因其行业质量控制成本相对较高，SPC运用实为一种经济的方法。但SPC的运用也 是需要投入一定的成本，对其它传统行业，或低值产品行业，或行业本身工艺水平就不太高，甚至客户原本就要求较低的企业来讲，SPC运用好比”杀鸡用牛刀”，可能结果是：质量有改善，但质量成本也高了；也可能质量没改善，不但白花了一笔钱，还 导致新的管理问题出现。过程控制在基于3σ，能力要提高到1。00以上的要求，其能力实实在在提升也并不是件易事，常见到现 场抱怨：”工程检查PASS，出荷检查PASS，甚至出货到客户也没有不良投诉，还要改进什么？”，有些企业头脑一热，或 纯粹做市场宣传，打肿脸来充胖子的情况，就不多说了。这里想说的是，选择一个管理决定前，应好好的给自己号号脉：是否适合企 业本身发展的阶段，人员素质是否跟得上，自己能否长抓不懈，提升竟争力的代价是否划算，现行方法可以满足要求吗，其它方法是 否也可行，等等，多扪心自问下，别把传统好的东西盲目丢下，一味地去赶风。

　　5、在很多培训机构/咨 询/认证机构所介绍有关SPC过程判稳/判异方法，及非正态分布识别方法。如：1）判稳原则：n=25，界外点d=0，或n=35，界外点d≤1，或n=100，界外点d≤2；2）判异原则：常用的有8大原则，如：a点出界；b连续3点，有2点在A区，至于第3点在何处不管；c连续5点，有4点在B区，至于第5点在何处不管；d连续6点呈上升或下降趋势；e连续8点在中心两侧，但无1点在C区；f连续9点在C区 ，或在其外排成一串，g连续14点上下交替；h连续15点在C区上下；3）非正态分布识别方法，如：均匀分布；左右倾向分布；指数分 布；双峰分布；孤岛型分布等，以