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PDCA是Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（修正）四个英文单词的首字母组合，由美国质量学专家戴明博士于上世纪60年代提出，

最初应用在质量管理领域，最后发现除了产品需要品质管理之外，经营管理的“品质”更为重要，遂推广到企业的整体经营管理领域。

PDCA循环的特点是：每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。

许多企业实施PDCA管理很长时间，但却总感觉到“还是跟原来差不多”，这就说明PDCA循环只是在机械地运转，并没有真正帮助企业提升管理水准。

按照PDCA循环的工作方式，许多企业都会定期（一般是每月）召开经营业绩管理会议，各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨。

但很多情况下，这种会议往往都会演变成空洞的探讨，由于报告者对问题的现状把握过于笼统，原因分析又过于感性，

在此基础上制定出来的对策犹如“构筑在流沙之上的堡垒”，要么根本无法实施，要么虽然实施了但对目标的达成收效甚微，

因此，每个月的经营会议上总在重复着“昨天的故事”，所探讨的问题早已是“老生常谈”，这样的经营会议真的能改善企业的业绩状况吗？

PDCA循环是一种科学的工作方式，所谓“科学”，核心在于“理性”，而理性的核心则是逻辑性和客观性，如果不能把握住这些关键要素，PDCA循环就会“空转”。

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因此，在企业经营管理的过程中，必须要严格遵循逻辑性和客观性来展开PDCA循环。

企业或员工的业绩之所以会改变，是因为改变了他们的行动方式，而行动方式之所以会改变，

是因为改变了思维方式，企业的管理人员如果不能构建起有逻辑的、客观的思维方式，则在经营管理决策中犯错将会有如家常便饭。

优秀的跨国企业与国内民营企业之间最大的差别就在思维方式上。

在优秀的跨国企业，推进工作非常理性，上级审查下属的报告时，经常会问“为什么”，而对于下属给出的回答，

上级不会轻易相信，往往要求下属拿出“依据”（包括事实和数据），同时上级还要对这些“依据”进行反复的推敲和验证，下属会因此而将报告修改若干次之后才能得到通过。

反观国内多数民营企业，工作的思维方式过于“感性”，经常从看到的表面现象就开始下结论、出对策；

即便能对表面现象问一句“为什么”的，其答案也往往是靠“想象”出来的，经不起推敲。

这样做的结果可想而知，就是问题往往无法得到最终的解决。

很多人都认为优秀的跨国企业最值得国内企业学习的是其良好的“企业文化”，我认为在工作中保有“理性的思维方式”就是这些跨国企业的“企业文化”中最核心的部分。

如果要将这种理性的思维方式总结为一个方法论的话，那么这个方法论就是“PDCA循环”。

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比如在某零售业企业的经营会议上，报告者称：“上个月销售业绩下滑是因为下雨天太多，影响了人流量。”

这个解释咋一听似乎很合理，但如果仔细推敲起来，就会发现有太多漏洞。

首先，如果我们假设这个答案真的成立，那么相同地区的所有店铺都应该受到相同影响，也就是说该地区的所有不同品牌、不同企业的销售业绩在上个月都应该下降，这一点能够获得证实吗？

另外，所谓“太多下雨天”是多少天？“影响了人流量”是多少人流量？

搞不好比去年同期的下雨天数量还要少，人流量比去年同期的还要大，由于没有确切的数据支撑，这些情况谁能保证不会发生？

显然，上述的报告内容都是报告者“臆想”出来的，根本站不住脚。由于“Check”的部分已经“不靠谱”了，“Action”的部分还用得着看吗？

制造业企业也会犯同样的错误。

制造业企业的生产线上经常会发现由于操作不当而造成的品质问题，这时分析者通常认为原因是“员工工作不仔细”或“缺乏操作标准”。

如果“员工工作不仔细”是真的，那么我会问“员工具体出错的地方在哪里？一共错了多少次？是每次都错在同一个地方呢？还是每次错的地方都不同？”

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如果分析者回答不上来，我会反问：“你怎么知道是员工工作不仔细呢？”很显然，所谓“员工工作不仔细”只是分析者的主观猜想而已，没有任何证据。

另外，所谓“缺乏操作标准”，如果这就是答案的话，也就是说只要有操作标准的地方就绝对不会出错？呵呵，这是事实吗？

还有，既然“缺乏操作标准”，那么“Action”的部分一定就是要“建立操作标准”，问题是不同人对“操作标准”的理解完全不同，有人写出来的标准有几百条，而有人写出来的标准只有几条，难道都能解决同一个品质问题？

很显然，这些所谓“问题的原因”统统都是“臆想”出来的，完全经不起推敲，这样构筑起来的PDCA循环，恐怕也只能“空转”了。

我们往往因为一家企业或一个企业家的成功而趋之若鹜，盲目模仿，要知道我们能看到的都是“表面现象”，

我们一定要对这样的“表面现象”多问“为什么”，并反复推敲，彻底理解其内在的原理原则，否则很容易陷入误区。

比如，稻盛和夫创办的京瓷集团，旗下的子公司涉及多个完全不同的行业，有制造业、服务业、甚至还有娱乐业，这样的非关联多元化的战略模式，一般而言是我们作为经营顾问所不主张的，但是为什么稻盛和夫又能获得成功呢？

是不是我们国内企业也应该去效仿呢？

从稻盛和夫的相关演讲和书籍中，我们了解到，稻盛和夫成功的关键在于其“动机至善，私心了无”，

而我们很多企业进行非关联多元化战略的目的仅仅是因为“个人欲望的膨胀”，仅仅是这一点，两者就存在着“天壤之别”。

至于稻盛和夫具体采取了怎样的方式获得成功的，需要进一步的了解。

总之，如果我们国内的企业只看到其它企业成功的“表面现象”，不加分析理解就盲目模仿，必会遭致重大的损失。

PDCA、SDCA的应用与区别

1、SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。

PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。

PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。

2、SDCA和PDCA联用

SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。

3、什么 PDCA循环

PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”;它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

Plan：制定目标与计划；

Do：任务展开，组织实施；

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划；

4、PDCA循环的适应范围

PDCA循环工作方法无论是在解决生产质量问题上还是在解决企业管理问题以及完善人生目标方面，都不愧为一个好的、有益的工作方法。　

该方法几乎适用于所有的工作。做任何一项工作都需要有计划，然后按照计划来推进实施，实施完成后需要检查和验证实施的效果，最后根据检查的结果来行动。PDCA的最后一个步骤“行动”的内涵很广，如果通过检查发现实施的效果不佳，则采取的行动应是重新制定计划然后重复PDCA的全过程，如果发现效果尚可但有一些遗留问题，那么后续的行动就应该是针对遗留问题启动另一个PDCA循环，如果发现效果很好，那么下一步的行动就应该是通过一些标准化的手段（ SDCA ）将成果固化并在适当的范围内进行推广。

5、PDCA的活动步骤

第一个阶段是计划（Plan），就是制定管理或质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。

计划阶段又包括下列工作内容：　　

（1）分析现状，找出存在的管理或质量问题；　　

（2）分析产生管理或质量问题的各种原因和影响因素；　　

（3）从各种原因中找出影响管理或质量的主要原因；　　

（4）针对影响管理或质量的主要原因，制定措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等等方面。

第二阶段是实施（Do），就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。

第三阶段是检查（Check），就是把执行的结果与预定的目标对比，检查计划执行的情况，是否达到预期的效果，哪些作对了，那些做错了，成功的经验是什么，失败的教训是什么，原因在哪里？

第四阶段是总结（Action），它包括两个内容：

（1）总结经验教训，巩固成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，定成标准，以便再干时有所遵循，失败的教训也要加以总结整理，记录在案，作为借鉴，防止以后再度发生；

（2）把没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。

“PDCA”循环及推进循环模型

6、什么 SDCA循环

SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。

S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;

D是执行(Do),即执行质量体系文件;

C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;

A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.

7、标准化的概念

SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效果，最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括：当发现标准不合理时重新修订标准，当发现标准的执行不到位时则对执行人采取处罚、教育、培训等手段使其能够按照标准来执行。

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。

一、标准化的四大目的

1、技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。

2、提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。

3、防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。

4、教育训练——是企业培训的基础和根本

二、良好标准的6个制定要求

1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。

6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。

三、标准化的步骤与SDCA的“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式

（一）、制定标准

选定了要标准化的任务，下一步就是制定标准；标准的构成包括时间、目的、范围、内容、附表、附图，为了更规范的执行任务。即SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“标准化”的基础环节。

（二）、标准执行

标准的执行，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“执行”、“检查”环节。

1、正确的执行 “员工自己操作的最高指示（高于任何人的口头指示）是现场有效受控的作业指导书”，而不是管理者特别是高管随意性的口头指示，这就需要管理者特别是高管做出“正确执行”的表率作用。

2、抱着发现问题的态度执行标准是根据实际的作业条件、当时的技术水平制定的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。一定要求作业者“抱着发现问题的态度执行”，在永不间断的发现问题、修订标准的环中去完善标准——创新、改善。

3、发现标准有问题后的正确做法组织中的任何人发现标准存在问题后正确的做法应该是：汇报、修订、改变（培训）、调整。即立即汇报、确认，继而对问题部分进行修订，然后对相关人员进行培训、接受新标准，最后执行调整。

（三）、标准完善

永远不会有十全十美的标准，在以下的情况下修订完善标准：内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经改变；当发现问题及改变步骤时；当部件或材料已经改变时；当设备或仪器已经改变时；当工作程序已经改变时；当方法、工具或机器已经改变时；当要适应外部因素改变；当法律和规章已经改变时；标准已经改变…… 标准的完善，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“总结或调整”环节，保证标准持续有效的手段。　

四、标准化与改善

改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善，就没有更新的标准化；没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累成先进技术，形成突破。有些类似于黑瞎子掰玉米。

改善分为两种：

事前改善，即问题发生前就进行了改善，避免了损失或把损失降到了最低限度。

事后改善，即不良品或顾客投诉发生后，再去做改进工作。

实际上，组织或企业的日常管理就是遵守标准，就是SDCA，而改善就是寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。

所以，循环-标准化维持标准化是SDCA的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。笔者认为标准化的能力代表着组织或企业及其人员的能力，可以这样说，没有标准化，就没有人员及组织的能力积累和提升,有的人做了一辈子技术或管理工作，到头来还是基层员工一个，而有的人五年、十年就干成了大事，并且桃李芬芳，这就是标准化能力的魅力；没有SDCA循环管理法的有效应用，企业不可能维持在较高的管理水平。

8、SDCA的活动步骤

标准化（Standardization）

第一步：寻找与标准有差距的问题

召集有关员工把要改善的问题找出来。

第二步：研究现时方法

收集现时方法的数据，并做整理。

第三步：找出各种原因

找出每一个可能发生问题的原因。

第四步：标准化及制定解决方法

依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。

第五步：检查效果

收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。

第六步：把有效方法制度化

当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。

第七步：检讨成效并发展新目标。

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。